L’évaluation annuelle : un outil souvent sous-utilisé.
Lorsque je suis amenée à animer des formations en entreprise, le sujet de l’évaluation annuelle revient souvent dans les discussions : « ça ne sert à rien », « on n’ a jamais le retour sur les demandes que l’on fait», « cela me prend trop de temps à préparer » , « de toute façon, sur mes perspectives de carrière, je n’ai aucune idée de ce que je pourrai faire… ».
Et pourtant, ce rendez-vous, au delà de l’évaluation des résultats et de la fixation de nouveaux objectifs, devrait être l’occasion de discussions de fond sur les stratégies de l’entreprise, sur la contribution du salarié à l’atteinte de ces stratégies, sur la façon de faire « coller » le développement du salarié aux besoins futurs (on rentre dans le domaine de la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
Elle est l’occasion idéale pour remercier officiellement le salarié pour ses résultats, son engagement, son implication, pour l’interroger sur ses motivations, sur ce qu’il aime faire et ce qu’il aime moins,sur la façon dont il envisage son avenir professionnel…
Il est dommage de constater que ce RDV annuel se trouve souvent réduit à un formulaire à remplir « le plus vite possible » et à renvoyer avant une certaine date aux RH avec 2 ou 3 demandes de formation.
Que faudrait-il pour que cela change ? Il y a sans aucun doute des pistes d’actions du côté de la formation des managers à l’entretien d’évaluation annuelle, de la mise en place d’un système de compilation des informations permettant de répondre aux souhaits exprimés, ou encore d’une simplification de ces fameux formulaires ….
Mais au-delà de ces aspects, l’évaluation annuelle est-elle souvent utilisée comme une source efficace dans la gestion des connaissances d’une entreprise (knowledge management)? J’entends par « gestion des connaissances » : 1)l’identification des compétences exactes dont dispose l’entreprise au travers de ses salariés et de leur savoir-faire, 2) la stratégie pour conserver ces compétences et pour les développer, 3) la mise en évidence des compétences éventuellement manquantes et la façon de les construire.
La gestion des connaissances est devenue un enjeu stratégique pour les entreprises :
*du fait de l’évolution de la complexité du monde des affaires dans lequel le savoir-faire des équipes devient un atout déterminant;
*du fait de l’environnement social qui fait qu’un collaborateur est souvent amené à quitter son entreprise (de son propre chef ou non ) et part avec son savoir-faire et son expérience, diminuant d’autant le « capital connaissances » de l’entreprise.
Gérer les connaissances nécessite 3 phases:
*une phase de diagnostic : qu’est-ce que l’on sait et qui le sait .
*une phase de codification : comment s’assurer que les personnes qui savent, transmettent le savoir à d’autres?Quelques exemples d’actions : mise en place du mentoring , écriture de procédures, création d’équipe d’experts « volants »…
*une phase de développement ou de création de nouvelles connaissances : c’est là qu’interviennent, entre autres, les nouvelles méthodes d’apprentissage collectives rendues possibles par l’évolution technologique.
Par exemple les sites de communautés de pratique dans lesquels l’échange des connaissances permet de construire de nouveaux savoirs.
Les informations contenues dans les entretiens annuels sont une source éminemment pertinente de la phase d’identification. Encore faut-il considérer ces entretiens aussi comme un moyen de reconnaître les connaissances et savoir-faire des salariés.
La gestion des connaissances n’est rien moins qu’une stratégie de développement des performances d’une organisation via le développement de la connaissance collective de ses membres.
L’évaluation annuelle comme moyen d’atteindre les objectifs de l’entreprise, comme outil de la GPEC, comme occasion de reconnaissance des salariés et enfin comme source d’une bonne gestion de la connaissance : ça vaut vraiment la peine de la faire apprécier.
Emmanuelle Foulonneau