Les différentes missions d’accompagnement de transformation en entreprise ont en général deux points communs :
- Le temps des dirigeants n’est pas le même que celui des équipes et requiert une synchronisation ;
- La croyance que parce que l’on a dit les choses, elles sont entendues, comprises et intégrées.
Lorsque les membres d’un codir annoncent les changements aux équipes, ils ont déjà travaillé depuis plusieurs semaines ou mois sur le sujet. Dans les situations optimales, ils ont établi une note de cadrage récapitulant, entre autres, les « Pourquoi » et le « Pour Quoi » du changement, son utilité et ses bénéfices attendus, ainsi que ses risques et ses critères de réussite.
Ils ont donc déjà bien « digéré » le changement à venir, fait le deuil de la situation actuelle et se sont projetés dans la situation désirée et ses bénéfices.
Tout semble avoir été cadré et ils espèrent une mise en mouvement rapide et enthousiaste des équipes. L’agacement arrive vite quand « la résistance au changement » se manifeste sous des formes variées affectant les résultats métier, la « météo » des équipes, les relations avec les IRP….
C’est à ce moment-là que l’on prend conscience de l’impact du facteur humain dans la réussite des transformations. La psychologie cognitive a mis en évidence de nombreux mécanismes qui nous font privilégier le statu quo et survaloriser ce que nous avons déjà par rapport à ce que nous pourrions avoir (« un tiens vaut mieux que deux tu l’auras »)
Nous filtrons ainsi inconsciemment les informations qui confirment notre vision actuelle du monde et rejetons les perspectives qui s’en écartent. Le déni de l’arrivée du Covid en France, alors qu’il contaminait déjà l’Italie, en est une parfaite illustration.
Pour autant, notre histoire parsemée d’évolutions en tout genre montre au contraire la capacité des Hommes à évoluer dès lors que l’on sait les mettre en mouvement ! Je partage donc ici 5 conditions clés à réunir pour créer et entretenir la dynamique du changement.
1.Accompagner les collaborateurs à s’approprier et se projeter dans la vision cible
Une vision de la situation future, suffisamment concrète et inspirante, est indispensable pour « déprogrammer » les réflexes premiers de méfiance et créer l’intérêt des équipes. Leur permettre de « malaxer », de « s’approprier », de partager les représentations de cette vision en favorise l’intégration et suscite l’engagement. N’oublions pas que les managers étant les relais du changement auprès des équipes, cette phase d’intégration de la vision doit impérativement démarrer par eux.
Cela passe concrètement par des temps de communication (= mise en commun) par exemple des séminaires, des formations, des forums d’échange, la constitution de groupes de travail.
2.Jalonner le chemin de « quick-win »: réalisations tangibles et rapides
Après avoir réussi à susciter l’envie en donnant à voir les bénéfices et opportunités de la situation future, le défi est de maintenir le niveau de motivation tout au long du processus de changement.
Rendre visible les résultats, les bonnes pratiques, les réussites est la seconde condition pour encourager les équipes à persévérer dans leurs efforts d’adaptation. Le maillage des canaux de communication intervient à ce stade : communication visuelle, pratiques de retours d’expérience, partage des indicateurs de suivi, etc.
3.Maintenir le dialogue ouvert pour receuillir les freins et les leviers des équipes
Tout processus de changement apporte son lot de frustrations et de déceptions. C’est alors que revenir dans sa zone de confort peut devenir tentant. Pour contourner l’adage « chassez le naturel il revient au gallot », mettre en place une organisation favorisant la proximité avec les équipes (face à face réguliers, réunions d’équipe… y compris et surtout en cas de travail hybride) est un excellent moyen de laisser s’exprimer, de façon canalisée, les freins et les leviers et de pouvoir construire des solutions. A propos, n’essayons pas de mettre les freins « sous le tapis » pour gagner du temps : c’est comme la poussière, ils s’inscrustent et ont d’autant plus de mal à être délogés.
4.Accompagner le changement après le changement
L’exemple le plus fragrant est celui des déménagements. L’équipe en charge du projet se dissout généralement, une fois le déménagement opéré. C’est crier victoire un peu tôt , car pour que le changement soit réussi, les équipes doivent s’approprier le nouveau site et ses modalités. Les freins émergent souvent à cette période : les difficultés de transport, le restaurant trop bruyant, la difficulté de se connecter, la température qui ne fait pas l’unanimité… Le réflexe dans toute conduite du changement est de prévoir l’accompagnement au-delà de la date de mise en place.
5.Prendre le temps de regarder ensemble le chemin parcouru
N’hésitez pas à commenter et à partager votre expérience !
Article rédigé par Emmanuelle Foulonneau (Cabinet EFFIBÉ).
Les changements se succèdent et vous auriez besoin d’être conseillé (e) ? Vous souhaitez former vos managers pour accompagner leurs équipes plus efficacement et sereinement ? N’hésitez pas à me contacter.
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